その地の農業を伝える

　先日、私の高校時代の旧友鈴木一誌君がなくなった。彼は高校卒業後大学に進学したが、そこを中退して、杉浦康平のアシスタントとなり、その後独立して事務所を構え、今日まで多くの本のブックデザインを手がけた人である。写真評論、映画評論の方面でもたくさんの実績がある。働き盛りの年齢だったが、コロナの時代を乗り切ることができなかった。

　私は自分の人生のさまざまな場面で彼に助けられたが、次にその一つを紹介したい。

　彼が30代半ば、独立した当初に私は彼の事務所を訪ねた。用件は、「農業副読本」作成の依頼である。私は普及員として木更津の事務所で活動していたが、この当時は、農業者の社会的評価を高めようということで、各県に農業士なる制度が生まれた時代である。担当になった私が最初に手がけたのは、県知事が認証した農業士の方たちをいかに地域に根付いた存在にするかということである。担当していた袖ケ浦市で農業士の組織化を図り、そこではじめての事業としてとりあげたのが、この「農業副読本」づくりである。

　この袖ケ浦市というところは、千葉県の内湾地帯であるが、さまざまな形の農業がある。農業士の方たちの経営もさまざまであるから、彼らに共通するものといえば、それは自らが営農する場所、すなわち地域である。この地域があってこそ営農が成り立つ。組織の課題として取り組まなければならないのは、「地域の住民に自らの営農を語りかける」ことではないかと私は考え、この「農業副読本」づくりを提案した。

　やり方はこうである。まず会員の方たちを経営類型別にグループ分けした。経営類型別に分けると、互いの経営への関心も深まり、より具体的な形で取り組めるようになる。そして、そのグループから1戸を代表として取りあげ、その人の家族、農業、生活などを語ってもらい、それを整理する。それをもとにグループ員が質疑応答、ディスカッションを繰り返す。その過程で内容はどんどん深まり、市内の代表的な農業の形が浮き彫りになっていった。

　私はこの取り組みを通して、小学生に市内の農業を具体的な形で知ってもらうとともに、農業者自身が誇りをもって営農してもらえる形をつくりたいと思った。そのためには、シロウトがタイプ打ちをしたものを冊子化するのではなく、プロのデザイナーに依頼して、自慢できるようなものをつくる必要があると考え、当時デザイナーとしての地位を固めていた鈴木君に頼みに行ったのである。その結果、他では見られないユニークな農業副読本が完成した。これは市内の全小学校に配布されたが、継続的に予算化することができず、たぶん今は図書室などに眠っているのではないかと考えている。

　私が当時夢見たのは、この副読本をもとにして、市内の農業者が、小学校や中学校で自らの営農を語ること、そして、組織活動として内容を順次更新して、次の世代につなげていくことだった。

組織活動の効用

　1か月ほど投稿を休んだ。この間に、妻と二人で沖縄に旅行する。沖縄では、伊是名島でMさんの稲刈りの様子を見学。6月の稲刈りである。Mさんの経営の主力はサトウキビ栽培だが、水稲生産4〜5ha、その他さまざまな野菜もつくっている。今はカボチャの無農薬栽培にも取り組んで、全国に直接販売しているとのことである。消費者の反応が楽しみであると話していた。

　翌日、観光ガイドを頼み、島内を案内してもらう。ガイドさんはMさんの隣家のHさんだ。奥さんと二人で新聞社の通信員もしており(新報とタイムズ････互いをライバルと言っていた)、観光ガイドのほかに、隣の伊平屋島までの海上タクシーやグラスボート、あげくにドローンまで飛ばし、本職は大工だと話していた。

　このような離島での生活を想像することは難しい。人が少なく資源が限られているというなかでは、「一人がやれることはなんにでも挑戦する」ということが必要となるのだろう。アイデアはでてくる。だけど自分でできる範囲での挑戦に終わらざるをえないともいえる。

　振り返って本土では、「一人でやる」ことに限定されることはない。農業者は、自らの経営強化のために、また地域の活性化のためのあらゆる組織活動が可能である。普及活動は、活動手段として農業者の組織化にもっとも力を入れてきた。しかし、多くの組織活動は必ず活動のマンネリ化に陥る。組織の創成期メンバーの引退による組織活動の目的の喪失がもっとも大きな要因だが、活動を継続的に維持できなくなることも大きい。

　組織活動の端緒は、自らの経営課題の解決に直接的に結びつくものであり、その課題解決は組織メンバーの協力、共同思考を通して進められることでさらに発展する。そのために必要なのは、メンバーの中にある課題を正しく把握し、メンバーの自主的、自立的な活動になるよう仕組むことであり、本来の普及活動はこれに大きく寄与できるだろう。私が経験した袖ケ浦市酪農研究会ではまさに酪農家それぞれの課題を組織活動と結びつけて組織活動を充実してきたといえる。

　研究会では、酪農経営をとりまく多くの課題を自らの実践課題として位置づけその改善を提案し、実行の先陣部隊として活躍してきている．課題解決の方法として、研究会自体が課題の提案と具体的な改善案の作成を行い、それへの参加に関して、市内のすべての酪農家に対して呼びかけを行い、実際的な改善活動へと発展させている．科学的管理の源である牛群検定、牛群の早期改良を目指すＥＴ（受精卵移植）への組織的取り組み、ゆとりの酪農転換への酪農ヘルパー事業、地域に根ざした酪農を目指したイベントの実施と牛乳消費拡大への技術的取り組み、さらに畜産環境対策など、どれをとっても今後の酪農経営にとってなくてはならない活動である。(メモリー普及活動レポートより)

　このような活動展開は、現実には長くは続かない。常にスクラップ＆ビルドを繰り返すことが大切である。

安全・安心な農業

　現在、有機農業に農政の関心が集まっている。農林水産省の目標は、2050年までに、耕地面積に占める有機農業の取組面積の割合を25％（100万ha）へ拡大するということだ。

「安全・安心な農業」･･･では農家にとってこの課題はどう生まれてきたのか。たぶん農家は、農薬・化学肥料を使って市場が必要な時に、必要なレベルの生産物を、必要なだけ生産することに頭を使ってきた。でも市場出荷だけに頼っていては、農家自身がめざす目標に届かない。直接消費者に届けることが、これについての一つの突破口になると考えた農業者が、当時各地に育ってきた生協などの消費者組織をターゲットにして産直を開始した。消費者と直接向き合うことで、「安全・安心な農業」という課題が先方から投げられたのである。その時になって、はじめて農業者は、実はこの課題は農業者にこそ必要な課題であったと気が付いたのだと思う。

　農薬・化学肥料を使用しない農業がはたしてできるのか。このことを自分たちの課題として意識した農業者の闘いがそこからスタートした。そして、彼らの血のにじむような努力の結果が、現時点での有機農業の評価をつくってきたといえる。

　安全・安心な農業に「個人で取り組むある農業者」は、人的な信頼関係があれば、公的な保証は不要であるという観点から有機認証は受けていないという。長い間に受け手である消費者組織を構築し、その信頼関係を基本にした実践を行っているケースである。「グループで取り組む場合」でも、消費者との関係が固定的な場合には、安全な生産を基本にすることで、農産物の質や量の問題については、互いの信頼により乗り越えることができる。

　しかし、生協などと契約している「産直組織」では、どうしてもめざす生産を実現する「仕組み」を作っていかなければならない。現在の内容は未確認だが、船橋農産物供給センターでは次のような仕組みを作っていた。センターとしての農薬使用基準(当時は低農薬栽培といった)も別にさだめ、栽培管理目安表に記載してある。

　組合員は、毎年10月に自分が生産する全圃場の翌年の生産計画をセンターに出荷しないものを含めて、畑１筆ごとに提出し、センターに出荷できる品目を「出荷計画表」として提出する。11月にセンターと年間の供給契約を結び、センターは農家の出荷計画表と生協との契約量を調整しながら組合員との契約量を決定する。センターは、品目別会議（販売計画にのせた農家は参加が義務づけられている）を召集して、その年のその品目・作型の「栽培管理目安表」を作成、決定し、生産者はそれを基本として具体的生産計画をたてる。(メモリー普及活動レポートより)

　私は、このような組織としての取り組みの充実が「安全・安心な農業」を不断に進めていくと思っている。でないと世代交代の問題を克服できないだろう。

農業で人を雇う

　農業の現状を見ると、私が10年以上前に感じていた状況とそれほど違っていない気がします。すなわち、農産物価格の上昇は思ったほど見込めず、資材価格は上昇傾向。このためには規模拡大をして利益を確保しなければならないが、規模拡大をねらっても、金融不安のために、経営の不安定化を招くというようなことです。

　最近私は、農業の雇用というのは一般企業と違っていいのではないかと考えるようになりました。これまで農家は、利幅の低下を克服するために規模を拡大し、作業量の拡大に伴い、可能な部分はできるだけ機械化し、機械化が難しい作業は雇用労働力を活用し、安定した雇用環境を整えるために、農閑期と農繁期の差を少なくするような品目や作付け体系の導入を図ってきました。また、選果・調整作業については、農協を中心に共同での取り組みを進めてきました。経営的対応としては、ごく自然な正しい方向性だと思います。

　しかし、「雇用」という問題を考えてみると、農家の雇用状況は一向に安定しません。賃金、休日、年金などについては、今はどの農家も真剣に取り組んでいます。条件を整え、必要な技術・知識を提供し、本人の農場内での役割も明確化し、多くの期待をしながら雇用しているにもかかわらずです。これはいったいなぜなのでしょうか。

　農業とは、企業形態からいえば、ほとんどが中小企業といえます。中小企業の強みは、ユーザーの持つ細かいニーズへの対応力・技術力にあります。そして、農業についていえばユーザーに提供したいものは、豊かな季節性であり、それを基本にした暮らし方です。つまり、経営としては季節感をなくす対応をすることがベストかもしれないが、農業それ自体の価値はそこにはありません。

　重要なのは、雇用されている人自身が、消費者に提供する価値をいっしょに感じ取れるようになることが大切なのではないか。つまり雇用されている人に対して、一般企業と同様の価値(例えば、企業内での自分の位置づけのアップとか、生産物の品質向上とかなど)を与えることではなく、経営者の喜びを共有できるようにしていく工夫をしたいものです。

　もちろん農業は中小専門企業なのだから、地域の中で協力し、お互いの相違点を補っていくシステムを整備することは当然求められることです。最後に、次の部分を引用しておきます。

　１つは、農業版ハローワークのシステムをしっかりと守ることです。どうしたらこのシステムをもう少し使いやすくできるか、そのためには何が必要なのかについて、皆さんで知恵をだしあってください。出会いのシステムは絶対に継続させるべきです。
　２つめは、農閑期対策です。そのためには、経営の形がちがう農家が集まって雇用することが必要です。つまり同じ生産をしている機能的な集団というより、いろいろな生産をしている地域的な集団が力を発揮するでしょう。(メモリー普及活動レポートより)

現ナマの動き

　農業を経営として考えていく場合、家族経営であるという点が、一般の企業経営と大きく違う点です。通常企業は経営状況が悪化した場合は、企業の構成員(株主)や銀行などから資金調達をして乗り切り、経営が好転した時期に調達した資金を返済するという形をとります。これには必ず説明責任が伴うでしょう。

　一方、家族経営の場合は、もちろん他からの資金調達も行いますが、その策を使う前に、例えば家族の生活を切り詰めたりして(今までの貯蓄を切り崩して)、これを乗り切るということをやっていきます。家族への説明は行いますが、説明に法的な責任はともないません。この経営の形が今まで継続してきていることが、「農家はつぶれない」と昔から言われている要因でしょう。

　農業経営は家族経営が主なので、複数の収入源と複数の支出源があるのが普通である。特に家計経済との分離ができていないことから、経営内のお金の動きをすべて明らかにすることはできない。農家経営にとって必要な資金は、農業所得と農外所得の双方から供給される。農業所得は、収益と経費の差である利益と家族員の専従者給与とから成り立っている。
　一方家計支出は、所得から共通家計費と必要なローンを支払い余剰が出れば、貯金をして蓄積される。このような形で資金の回転がすすめば、経営内及び家計内の資金蓄積はうまくすすめられていく。
　しかし、ひとたび利益率が低下し、経営内の流動資産、とりわけ現預金が減少する中で、家計費が従前同様に消費されていくことで、経営(資金)問題が一挙に現実化してくる場合が多い。経営問題の原因の95%は家計にあるといっても過言ではない。従来は経営簿記と家計簿が同じテーブルで検討されることはほとんどなかったが、本来は密接な関連を持っているので、これを踏まえた管理を行う必要がある。(メモリー普及活動レポートより)

　農家の経営では、経営と家計の実態をとらえるのが不十分なだけでなく、実際のお金の動きがどうなっているのかについてもよくわかりません。例えば、経費には借入金の償還額は算入されないし、減価償却費といって実際に経営からでていかないのに費用化されるものもある。財布は一つですから、家計に使用された金もそこから減っていく。そういうことになると、例えば、一年間の経営活動をしたあと、純粋に農業経営から得た利益の割合はいくらなのか、減価償却費で補填されたものはいくらなのか、借入金によるものはいくらなのかというようなことをしっかりつかんでおかないと、知らないうちに経営が悪化するということもありうるわけです。

　農家に実践的な複式簿記を進めるのはこういうわけです。

農産物コストの発信

　物価の優等生ともてはやされてきた鶏卵でさえ小売りで300円を超え今までの2倍近く上昇してきている。これは鳥インフルエンザによる殺処分で、鶏の羽数自体が大幅に減少していることと、コストの主要部分を占めている飼料価格の上昇が影響している。

　今、農業経営全体が今までになくピンチに陥っているが、その原因は、農産物を生産する直接的な経費が想像以上に増してきているからだ。生産コストが上昇した場合、その経営を続けていくために経営者は普通、価格に転嫁せざるを得ない。しかし、農産物の場合、国民生活に必須なもののため、上昇分を価格に十分反映させることは難しい。こうして農業経営を維持させることが困難になれば、農業者自体が減少していく。せっかく国内自給できているものさえ、外国からの輸入に頼らざるを得なくなるだろう。

　一般企業においては、バブルの時代を思わせる好景気が到来し、今までにない利益を実現し、労働者の賃金の上昇も顕著になりつつある。現在、農業経営が苦境に陥っていることを、消費者は本当に理解しているのだろうか。

　農産物生産が安定的に行われるためには、消費者に現在の農業の姿を本当にわかってもらう努力を農業者は不断にしなければならないだろう。今、最低何をすべきか。私は、各産地で協力して生産する農産物のコストを求め、コストが農産物価格と比較してどういう位置づけになるのか、消費者に対して明示する地道な運動を展開してもらいたいと思っている。つまり各農産物の損益分岐点の明示である。

　損益分岐点を計算し、現在の売上高と比較して、損益分岐点比率(＝損益分岐点売上高／実際の売上高×100)　を求める。この比率が低いほど経営は安定している。販売単価の変動が激しい農産物では、年間１割程度の平均単価の下落は容易に予測される。したがって、損益分岐点比率が90%であれば、決して安心できない状況であると判断できる。目標利益高を確保した損益分岐点売上高の確保が重要であるので、家族経営であれば、必要家計費を固定費に算入して修正計算した損益分岐点売上高が目標となる。(メモリー普及活動レポートより)

　上の内容は、農業者が自己経営の改善のために損益分岐点の利用について示したものだが、今農業者が行わなければならないのは、消費者に向けての発信である。産地品目別に損益分岐点を求め、コストも主要科目別に整理し、それにより、消費者は品目別に、現状の農産物価格を判断でき、その原因についても理解できる。

　このままでは、国内生産が危ない。現場の普及サポートに期待する。

農業経営者とは

    先日投稿した記事で強調したかったのは、農業経営を管理していくうえにおいて必要なのは、目標に照らして順序良く考えることと家族あるいは作業者のコンセンサスを得ながら進めていくということの二つだということです。

　私が若い頃、神奈川県で農業経営の専門技術員をしていた小川政則さんが、経営者としてどういうことをしていったらよいのかについて「農業経営のチェックリスト」としてまとめられました。この中から、特に上記二つについてはどのように記されているのか、ピックアップしてみます。

1　経営基本
  イ　年度別、あるいは長期的な経営目標を持っている。
  ロ　経営のあらゆる動きを把握している。
  ハ　経営者が持っている経営目標は、家族、雇人などが知っている。
  ニ　長期的な経営の発展計画を持っている。
  ホ　長期計画に基づいて短期計画(3ヶ月､6ヶ月､1年)を決めている。
  ヘ　なぜその作目を選択したのかがはっきりしている。
  ト　なぜ現在の規模なのかがはっきりしている。
  チ　人の配置、組織上の権限はについて一定の基準を持っている。
2  生産
  イ　生産計画の具体的な内容を持っている。
  ロ　生産・作業の指示はいつどこで行うかはっきりしている。
  ハ　定期的な打ち合せを持っている。
  ニ　予定表や進度表など紙に書かれたものがある。
  ホ　農地の高度利用のために意識して実践している（集団化など）。
  ヘ　どんな作業が省力化しやすいかを重視している。
  ト　適期作業、適期管理を常に意識している。
  チ　生産性や収益性に関係の深い作業はどんな作業か考え、チェックしている。
  リ　設備の拡充は長期計画に基づき、順調に伸びている。
  ヌ　現在の生産技術で特に問題と感じる点はいつも気になる。
  ル　生産分析の数字的な指標を算出している。
  オ　購買費用計画の具体的内容をもっている。
  ワ　在庫量のコントロールの目安を持っている。
  カ　外注する場合の選択、決定基準を持っている。
3　販売
  イ　販売計画の基本的方針と具体的内容を持っている。
  ロ　単価を高めるための工夫を具体的に行っている。
4　財務
  イ　家族で資金運用の問題について、話合いをしている。
  ロ　実績をもとに、予算をたてている。
  ハ　部門別に収支状況が把握できる。
5　労務
  イ　作業の計画的な遂行について目安になるものとして作っているものがある。
  ロ　役割分担、責任分担を意識して管理している。(メモリー　普及活動レポートより)

　普及活動において、農業経営を支援する場合に得ておきたい現場情報は、相手が経営者としてどのように考えているのかということと目標を実現するためにどう経営の組織化を図っているのかという二点です。このチェックリストを活用して、経営者別に情報の整理を図ってみてはいかがでしょうか。